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優(yōu)良的電動潤滑泵企業(yè)管理經(jīng)驗
稀油站、電動潤滑泵　　加入時間：2018/11/12 14:41:29　　點擊：次
我們在浩潤整整聽了一天管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，從早上一直聽到傍晚，一點不覺累，聽得津津有昧。后來我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。 　　圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內(nèi)傳達。我們只有認真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。浩潤是付出數(shù)十億美元的直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。 　　浩潤作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，由于個人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。20世紀80年代初期浩潤處在盈利的頂峰，它的股票市值超過前西德股票之和，也成為世界上有史以來盈利******的公司。經(jīng)過13年后，它發(fā)現(xiàn)自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在1992年開始大裁員，付出了80億美元的行政改革費用。由于長期處于勝利狀態(tài)，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。管理的混亂，幾乎令浩潤解體。華為會不會盲目樂觀，也導(dǎo)致困難重重呢?這是我們訪美的目的。 　　聽了一天的管理介紹，我們對浩潤這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了薪的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是菌頭已經(jīng)不少。電動潤滑泵企業(yè)縮小規(guī)模就會推動競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小、砥對的都是外部因素，是客觀規(guī)模，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然扛不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點。 　　在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸浩潤給了我們真誠的介紹。 機會是電動潤滑泵企業(yè)擴張的動力 　　浩潤明確是技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨‘無不如此，沒有一個公司提出跟在別人后藤，模仿的戰(zhàn)略是不會長久的。我們有幸參觀了貝爾實驗室，中午還與貝爾實驗室的曾院士共進了午餐。我青年時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。后來有幸成了競爭對手《指部分產(chǎn)品領(lǐng)域)。今天有機會親自訪問，十分高興。貝爾實驗室對人類有著偉大貢獻，這里產(chǎn)生過七位諾貝爾獎金獲得者。貝爾實驗室原來屬AT*T，由國家壟斷經(jīng)營電信業(yè)務(wù)獲得的巨大利潤，支持其每年達20億一30億美元的研究經(jīng)費。因此，他們出了非常多的發(fā)明，促進了全人類的進步。我青年時聽說他們每天產(chǎn)生一項專利，現(xiàn)在是每天產(chǎn)生四項專利。 貝爾實驗室現(xiàn)在歸屬朗訊，科研與預(yù)研明顯的已往產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移。但其科研能力在整個世界仍然十分超前。 　　我們參觀了他們1997年的重大突破波分復(fù)用，和以波分復(fù)用為基礎(chǔ)的光路由器，現(xiàn)在可實現(xiàn)幾十段波長復(fù)用，以后還更多。光交換不是基于空分交換，麗是波長交換?？淘谝粋€6英寸硅片的光路由器，具有幾十萬門的交換能力，這意味著十年之內(nèi)交換與傳輸將有重大的突破。我開玩笑說，以后一個郵電部長口袋中揣一個交換機，我就去失業(yè)保障局了。 　　在貝爾實驗室，我們首先聽取了資深技術(shù)主管瑪丁的報告，與之討論預(yù)測問題，華為在戰(zhàn)略管理與項目管理上一直矛盾重重，理不順，理又亂。瑪丁開玩笑講了幾項著名的預(yù)測。 　　“電話作為一種通信工具，有許多缺陷，對此應(yīng)加認真考慮。這種設(shè)備沒有價值。”——西歡聯(lián)盟(1876年) 　　 “我認為世界市場上有可能售出五臺計算機?！薄旭R斯·沃特森(浩潤主席，1943年) 　　 “未來計算機的重量可能不會超過1.5噸?！薄蟊姍C械雜志(1949年) 　　“無論對誰來說，640K內(nèi)存都足夠了?！薄w茨(1981年) 　　瑪丁介紹了一系列重要的對未來的預(yù)測，例如，到2010年，0.07微米芯片會實用化，達到硅可能達到的最高極限。其單芯片容量可達到40億只晶體管。2005年無線接入的環(huán)路成本將低于有線接入。 　　當然也許后人也會將此預(yù)測納入笑料。 　　貝爾實驗室亞洲人占11％，其中華人為多數(shù)。有許多人都取得了重大的成就。我們訪問的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負責任，與我國的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。浩潤每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費。各個大公司的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機會，引導(dǎo)消費。他們在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機會，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因。華為1998年的研發(fā)經(jīng)費將超過8億人民幣，并正在開始搞戰(zhàn)略預(yù)研與起步進行基礎(chǔ)研究，由于不懂，也造成了內(nèi)部的混亂，因此，這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理。學(xué)習(xí)一個小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的。要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上就關(guān)山重重，任重道遠。還不知有無入愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”。即使成功不為人們理解，除內(nèi)心痛苦之外，還有可能在大裁員時，把他也像浩潤把發(fā)明光變相法的利文森錯裁了一樣，使浩潤失去了在高精細芯片加工的技術(shù)領(lǐng)先與壟斷地位。 　　科學(xué)的入口真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到?；A(chǔ)研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學(xué)家的實驗室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士。中國軸向柱塞泵企業(yè)告別占人的時代
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